In een maatschappij met toenemende complexiteit is de betekenis van sturing en regie verschoven. Niet alles is meer zo stuurbaar als vroeger. Er zijn nieuwe vormen van sturen en regie nodig. Wat is nu passend? In onderstaande blog vind je een bundeling van onze kennis en inzichten over dit onderwerp.
1. De werkgroep werkt niet en de stuurgroep stuurt niet
“De werkgroep werkt niet en de stuurgroep stuurt niet” was de verzuchting van de voorzitter van een stuurgroep van een samenwerkingsverband. Vele partijen hadden samen een plan gemaakt. Bij het lintje knippen was iedereen er. Bij de uitvoering viel het stil.
En iedereen keek naar de stuurgroep…
Daarin zaten directieleden van enkele stakeholders. Die waren ‘thuis’ de baas, maar als stuurgroep natuurlijk helemaal niet de meerdere van alle partijen. Er was niet echt te sturen, hooguit wat te coördineren of regisseren.
Mijn tip gaat over de fase van planvorming. Daar is het hier misgegaan. Het plan werd gevuld met goede ideëen ‘waaraan gewerkt moet worden’. Met de impliciete aanname dat we dat dan met zijn allen zullen doen. Dat zijn vaak ideëen waar iedereen voor is, maar waarvan de uitvoering in de praktijk tegenvalt.
TIP Beter vul je het plan met ideëen waarvan een paar partijen zeggen “dit wil ik graag doen”. Zoek per idee een ‘coalition of the willing’. En streef niet per se naar brede consensus. Dat levert meer energie en drive in de uitvoering.
TIP Noem het geen stuurgroep. Maar regiegroup oid. Een naam die beter past bij de mogelijkheden van de groep. Dat scheelt in valse verwachtingen. En het vermijd ongemak en faalschaamte voor de voorzitter.
2. Bemoediging is ook regie
In ieder systeem gaat wel eens wat fout. Ik heb de indruk dat fouten de afgelopen jaren steeds meer een probleem zijn geworden. Breder uitgemeten in de pers, sterkere dader-slachtofferdynamieken, politici die beloven dat een fout nooit meer zal voorkomen. Vaak is dat een rituele dans van enkele dagen en daarna gaan we over tot de orde van de dag. Of van de volgende fout.
Die focus is schadelijk. Ik heb de indruk dat steeds meer sturing gericht is op het voorkomen van fouten. Maar dat gaat ten koste van je doelkracht, wendbaarheid en ruimte voor professionaliteit. En je wordt er chagrijnig van.
En ja, de beste manier om spaanders te voorkomen is niet te hakken.
Sterke systemen zijn niet de systemen waarin geen fouten worden gemaakt. Maar waarin met energie en resultaat wordt gewerkt. Waarin fouten worden geaccepteerd en er geen paniek ontstaat na een fout, maar deze wordt erkend en opgelost.
Waar met een paar basisafspraken en hoog onderling vertrouwen gewerkt wordt. En als het mis gaat heb je een goed gesprek. Niet over de vraag wat er nu in de regels en protocollen staat. Maar over de vraag hoe we het samen oplossen.
Leiders spelen een belangrijke rol hierin. En bemoedigend leiderschap werkt.
TIP De mensen om je heen bemoedigen om het goede te doen en daartoe ruimte geven. Hen te bemoedigen om fouten te maken, deze te repareren en ervan te leren.
TIP Bij kritiek van buiten niet te beloven dat er nooit meer een fout zal worden gemaakt. Maar te beloven dat je zult repareren en leren. En dat je dat bij de volgende fout weer zult doen.
De regie van bemoediging is losser. Minder op beheersing en vermijding van fouten gericht. Je maakt juist meer kracht en energie los.
3. Kom van de tekentafel!
Als je op een sturende positie in een organisatie zit is het verleidelijk om te doen aan ‘tekentafeldenken’. De wereld ligt op de tekentafel en jij hangt erboven. Daarvandaan heb je overzicht en kun je goed zien wat er nodig is.
Die plek boven de tekentafel is fictief. In de werkelijkheid ben je onderdeel van het systeem dat je hebt getekend en zit je dus net als de rest ergens op de tekentafel. En alleen vanaf die echte plek kun je werkelijk sturing geven en regie voeren.
Een typisch geval van ‘tekentafelleiderschap’ is een leider die alle anderen uitlegt wat er voor hun gaat veranderen met de nieuwe koers of sturingsfilosofie. Voor zichzelf verandert er ogenschijnlijk niks.
TIP Ben je leider van een grote verandering dan zit je natuurlijk af en toe boven de tekentafel. Maar wil je geloofwaardig mensen meekrijgen in de verandering, vergeet dan niet steeds jezelf de vraag te stellen wat er aan je eigen gedrag verandert in de nieuwe situatie.
“Wat verandert er voor mijzelf?”
Het kan zijn dat je geen direct antwoord hebt. Dat is niet erg: een leider die communiceert dat het voor zichzelf ook nog zoeken is wat de verandering in de dagelijkse praktijk betekent is zeer geloofwaardig en creëert voor iedereen bemoediging en toestemming om te oefenen.
Ps: ik kan me voorstellen dat het moeilijk is om deze tips meteen zelf toe te passen als je in een zure situatie zit. Bel/mail gerust om even te sparren, we helpen je hoe dan ook op weg.
Wil je nog veel meer van dit soort praktische tips en trucs? Wil je meer kennis en inzichten opdoen over effectief leiderschap, planvorming, het creëren van sterke systemen en/of werken aan een hoog onderling vertrouwen? Lees onze blogs op onze LinkedIn bedrijfspagina. Stel jouw vraag tijdens onze Coffee Friday inloop. Of kom naar het Kickstart Event op 25 mei, waar je leert om echt inclusief en krachtig samen te werken.
Volgende maand staat het thema inclusiviteit centraal. Wil je specifiek iets weten over dit onderwerp, stuur ons een LinkedIn bericht of mail naar info@youfacilitate.nl.